中国平安:完善公司治理 实现金融科技融合聚变

8月26日，深圳经济特区迎来建立40周年。40年间，这片改革开放的热土孕育了一大批富有创新精神的企业，他们从深圳出发，走向全国、冲向世界，成为金融、科技等领域的佼佼者。中国平安就是其中十分出色的一员。

日前，记者对中国平安进行了采访。记者了解到，8月10日，2020年《财富》世界500强榜单发布，中国平安第十二次蝉联榜单，且排名由2019年的29位跃升至21位，成为中国金融类上榜企业榜首。从一家地方性财险公司成长为世界级企业，中国平安只用了32年。这样的发展业绩，引发人们的好奇心。是什么驱动和支撑了中国平安如此之快的成长速度?

中国平安是幸运儿，赶上了时代机缘、改革前沿、行业趋势。但对比同时代的行业发展，中国平安能跑出后来居上的加速度，显然，"内功"也是重要驱动。中国平安党委副书记孙建一对记者说，中国平安做为中国改革开放的"样板"企业，不仅在于其丰硕的发展成果，更在于其秉持改革精神，用健全完善的公司治理机制体系，为企业发展持续输送动能--从打造"保险、银行、投资"综合金融版图，到实现"金融+科技+生态"相依相生，将庞大的金融和科技资源深度融合"聚变"，都得益于卓越的公司治理能力。

孙建一表示，通过良好的公司治理，整合资源、降低成本、打造竞争优势，是平安综合金融的核心，也是平安能够高速成长的根源所在。

构建规范的公司治理结构和治理机制

中国平安的公司治理具有鲜明的现代企业特征--实现了股权结构多元化，有成熟而规范的公司治理组织架构和治理运作机制。

据悉，平安的单一最大股东，很长一段时间是汇丰，现在是泰国正大集团;深圳市政府的持股平台深圳投资控股公司是第二大股东，这两家股东持有的股份比例分别约为8.9%和5.3%。中国平安没有控股股东和实际控制人。作为一家集团整体上市的企业，平安的股权分散且全流通，其中60%是内地市场流通的A股，40%是香港市场流通的H股。可以说，平安是名副其实的混合所有制企业，是一家社会性、公众性上市公司。

1990年平安成立仅两年，董事会就明确规定，按股份制企业原则办事，股东不得干预经营。多年来，虽然经历多次增资扩股，"铁打的营盘、流水的股东"，但平安管理层既能充分听取和尊重各家股东意见，又能充分实现董事会和管理层的独立意志，对全体股东利益负责，真正做到经营者和所有者分离。

1994年，平安开始踏上了公司治理的国际化转型征程。首先引入摩根士丹利和高盛战略入股，在外资股东的推动下，平安按照国际标准建立了全新的决策、内控和信息披露制度，并聘请国际会计师、精算师按照国际准则进行审计，对标国际构建公司治理结构。

平安现有董事15人，平安还创新设置了董监事联席会议，必要时监事会可提议召开董监事联席会议，对公司重大治理事项进行决策;2018年，监事会完善了对全体董事履职情况评价机制，进一步强化了监事会的监督职能。

" 为避免董事会、监事会职能重叠、权责冲突，同时坚持党的领导与国际化公司治理相结合，平安逐步建成股东大会、董事会、党委会、监事会、执行委员会'五会一体'、各司其职、规范运作的治理结构。实践证明这样的结构是成功的。"中国平安董事会秘书兼品牌总监盛瑞生告诉记者。

业界普遍认为，平安"五会一体"的治理结构，是既有中国特色又符合国际规则的现代企业制度。这一治理运作机制，充分保障了企业的"生产力"发展要求。

2018年12月14日，中国平安发布公告，公司增设三个联席首席执行官(简称"联席CEO")岗位，在集团CEO的领导下，三位联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技业务，对三大业务群实施统一领导、专业分工。

" 设立联席CEO集体决策机制，并使之成为公司一项重要的制度化组织体系，是平安在国内公司治理方面的一项创举。"孙建一表示，过去20多年，平安执行委员会一直采用"执行官+矩阵"集体决策机制和模式。所谓"矩阵"，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，从制度上杜绝了"拍脑子"和"一言堂"。

文章来源：《中国科技信息》 网址: http://www.zgkjxx.cn/zonghexinwen/2020/0827/740.html