中国平安:完善公司治理 实现金融科技融合聚变(2)

据了解，现在"联席CEO"分别由谢永林、陈心颖、姚波担任，这三位中有两位都是平安从国外知名机构"挖"来的优秀"外脑"。"就国际化和专业化程度来说，平安的董事会人员构成堪称业界翘楚。"一位曾参与搭建平安管理架构的麦肯锡咨询专家表示。

数据化经营 提高治理效率

中国平安之所以能实现高速成长，还在于搭建了一套"制度建在流程上，流程建在系统上"的管理体系，以技术为依托，以平台为载体，以制度为标准，将管理层意志层层贯彻下达，使合规、规范的经营理念，落实在经营管理的各个环节，确保综合金融集团的战略决策在各子公司、各层级的执行过程中不走样、不变形，进而以高效的治理保障促进公司稳健发展。

比如，2006年，中国平安在国内金融领域最早引进"后援中心"。在上海的张江"金融工场"内，平安将保险、银行、资产管理、信托、证券等各个子公司进行前、中、后台分离和后台集中，运用工厂化、标准化、流程化的作业模式，对各类金融业务流程进行规范，对每个岗位进行标准化定义，有效减少个人意志和主观性的影响，在降低操作性风险的同时，也提高了运营效率、节约了成本。

2009年，中国平安完成第二次业务后台大集中，将年金受托、银行信贷审核、风控稽核纳入，进一步通过规模化作业实现数据等资源共享。2010年，平安启动综合金融大平台建设，后来又成立了平安综合金融服务有限公司(平安金服)，在服务客户的同时，为集团内控提供强大的技术支撑。截至2019年年底，平安金服全年吞吐资金17万亿元，全年提供发薪服务261万人次，维护人事数据180万笔，处理的入职量超过15万。

在中国平安，"数据化经营"是一个热词。中国平安董事长马明哲提出:"为了实现先知、先决、先行，平安的目标是'全面数据化经营'。"

马明哲认为，全面数据化经营包括两层含义:一是对公司经营管理所涉及的人、事、物进行数据化、标签化、结构化、模块化和系统化，确保时效性和准确性;二是在此基础上，实现前中后台管理决策的自动化、智能化和智慧化。

2019年和2020年，中国平安连续两年成为中国首家发布年报的险企。年报发布越快，越有利于股东、市场、投资者、监管等各方面决策和行动，而这正是得益于全面数据化的经营改革，是平安利用科技手段优化公司治理的最直观呈现。

2018年，中国平安集团旗下的平安银行推出"内控合规主任"岗位，职责涵盖业务授权、合规管理等10个大项、20余个细分项。中国平安总经理兼联席CEO、平安银行董事长谢永林表示，未来将引入AI人工智能技术，支持合规主任线下80%的日常工作处理，实施处理及防控账户异常，更好地满足银行风控要求。

目前，通过统一IT和后援平台的搭建，借助AI工具在业务流程中的应用，平安智能风控已具备从宏观、中观、交易对手、债项层面"七大能力"，成功地通过大数据、人工智能、云、区块链等技术重塑金融风险管理能力。技术不仅为平安进行战略决策提供数据、信息支持，而且帮助平安管理层提高风险识别能力，有效预警风险、隔离风险、控制风险。

营造包容文化 鼓励开拓创新

从一家财险公司成长为综合金融集团，进而实现向高科技领域的成功跨界、推动高质量发展，中国平安的管理团队需要不断开拓业务疆域、优化发展模式。如何在"进击"与"稳健"间把握平衡?是对治理能力提出的挑战。

在平安，这种看似矛盾的两种价值取向，被柔性的治理文化有效中和。

一方面，平安倡导"狼性文化"，鼓励竞争，强化问责。多年来，平安高薪从国外延聘人才，向国内同行输送管理人才，因此被称为业内的黄埔军校。对内，"绩效问责"时时处处可见。平安每年会在分层级的职位序列中找到前10至15位的人才，予以晋升、奖励;但同时每年对不合格的员工也会进行淘汰。

马明哲在谈到问责话题时，曾有过这样一段表述:"我们的执行官和我每年都要定一个目标，进行滚动和检讨……通过问责管理，平安可以从上到下引导干部树立长期经营的观念和整体经营的意识，克服短期行为现象。"

另一方面，平安对各类属意改革创新的"试错"又充分包容，允许"屡战屡败"。

" 平安好车""万能Wi-Fi""万里通"等项目都颇费心力，最终折戟沉沙，但相关项目负责人的个人发展并没有为此受影响。事实证明，这些"尝试"对后来相关业务的开展积累了有益经验。

文章来源：《中国科技信息》 网址: http://www.zgkjxx.cn/zonghexinwen/2020/0827/740.html